Dünyada iş ortamının, tüketici davranışlarının, iş modellerinin, oyunun kurallarının hızla ve sürekli değiştiği bir ortamda tüm şirketler gibi perakendecilerin de ayakta kalmaları ve ilerleyebilmeleri için iş dayanıklılığı, sahip olmaları ve geliştirmeleri gereken kritik bir kurumsal yetkinliktir.

Yazı: Dr. Cüneyt Evirgen
Yönetici Geliştirme Birimi (EDU) Direktörü ve Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Görevlisi / Sabancı Üniversitesi

Türkçeye “dayanıklılık” olarak geçtiği görülen “resilience”, yaklaşık olarak son yarım asırdır öncelikle psikoloji biliminin gündemine giren ve son yıllarda örgütsel davranış modellerinde de araştırılmaya ve uygulanmaya başlanan etkili bir yetkinlik alanı. Dünyada iş ortamının, tüketici davranışlarının, iş modellerinin, oyunun kurallarının hızla ve sürekli değiştiği bir ortamda tüm şirketler gibi perakendecilerin de ayakta kalmaları ve ilerleyebilmeleri için iş dayanıklılığı (business resilience), sahip olmaları ve geliştirmeleri gereken kritik bir kurumsal yetkinliktir.

Günümüzde perakende dünyasında yaşanan kuvvetli değişimler ve dönüşümler karşısında geleneksel perakendecilerin iş modelleri alışılagelen iş sonuçlarını yaratamıyor ve sorgulanıyor. Bir yandan eskinin dev perakendecilerinin şimdi hayatta kalma mücadelesine girdiği, mağazaların art arda kapandığı, bir yandan da yeni devlerin ortaya çıktığı, oyunun kurallarında yıkıcı değişimler yaşandığı görülüyor. Bu kuvvetli değişim-dönüşüm ortamında dayanıklı olmak ve kalmak, perakendecilerin rekabetçi gücünün itici motoru olacaktır.

Örneğin, internet üzerinden satışların hızlı artışı karşısında alışveriş merkezlerinin ve fiziksel mağazaların dayanıklılığı ve iş modellerini sürdürülebilmelerine dair ilgi çekici bazı örnekler var. Amazon’un Avustralya pazarındaki hızlı büyümesi karşısında yerel perakendeciler satışlarını arttırarak ayakta kalmakta ve dayanıklılıklarını göstermektedirler.1 Ancak, bunu nasıl başardıklarına bakıldığında sürekli fiyat düşürdükleri ve marjlarını azalttıkları görülüyor. Nitekim cirolar ve hatta brüt kâr tutarları artarken, kârlılığın 20 puan düşmesi ve pazar payının da değişmemesi, yerel perakendecilerin hisse fiyatlarının düşmesine yol açtı. JB Hi-Fi CEO’su Richard Murray, daha fazla düşük kârlılıklı ürün satarken, daha az yüksek marjlı ürün sattıklarını söylüyor. Dolayısıyla şirket ana stratejisi maliyet liderliği değil ise perakendecinin düşük fiyat ile elde edeceği dayanıklılığın sürdürülebilirliği beklenenden çok kısa olabilir.

İngiltere’de Sainsbury örneğine baktığımızda da indirimlerle fiyata yatırım yapmanın yetmeyeceği görülüyor. Sainsbury’nin dayanıklılığının teknoloji ve kolaylığı alışveriş deneyiminin odağına koyan ve gıdaya öncelik verirken ürün ve hizmet çeşitliliğini artırmayı da önceliklendiren stratejisi ile arttığı görülüyor.2

Dayanıklılığın Ardındaki Aidiyet
Sears, Kmart gibi ABD’nin ikonik perakendecilerinin sürekli mağaza kapatarak olası iflasları konuşulurken, işlerinin bazı yerel noktalarda hiç bozulmamış olması ve kuvvetli dayanıklılık göstermeleri de dikkat çekici bir başka örnek. Minnesota eyaletindeki Duluth kentinde göze çarpan bu durum incelendiğinde Sears’in oradaki dayanıklılığın arkasındaki ana sebeplerin nüfusun değişken olmaması, bölgede ortalama hane gelirinin artması ve bölge tüketicilerinin kuvvetli aidiyet duygusu ile bildikleri yerden alışveriş yapmayı tercih etmeleri olduğu görülüyor.3 Nitekim, Minnesota eyaletinin genelinde de perakende istihdamında daralma görülmüyor. Ancak bu dayanıklılık örneği, bölgesel özeliklere dayanmakta ve ülke geneline yayılmamaktadır.

Tüm dünyada olduğu gibi Avrupa’da da birçok perakendeci, online rakipleri ve değişen tüketici davranışları karşısında ayakta kalmakta zorlanmaya başladı. Özellikle fiziksel mağazacılık yapan perakendeciler için bir dayanıklılık testi haline gelen bu süreçte, bu şirketlerin ellerindeki en önemli kaynak olan müşteri ve operasyonel verilerinden faydalanmaları gerekir.

Değişimleri Yönetebilme Becerisi Önem Kazanıyor
İngiltere’de Center for Retail Research raporuna göre 2018 yılında yaklaşık 150,000 perakende çalışanı işini kaybetti.4 Benzer biçimde Alman Kaufhof firması 2,600 kişiyi işten çıkarttı ve 4-5 bin kişinin daha işi tehdit altında. Çalışan sayısını düşürmek, hızlı bir maliyet düşüşü yaratmakla beraber, kalan kadrolarla rekabetçi ve müşteri memnuniyeti sağlayacak seviyede hizmet verebilmek, ciddi bir soru işareti. Ağrı kesici mahiyetinde etkisi olacak olan işten çıkartma, esas soruna çözüm bulunmadığı takdirde sadece geçici bir rahatlama sağlayacak, etkisi geçtiğinde ağrı daha da artarak devam edecektir. İşte bu noktada kadro değerlendirmelerinde detaylı müşteri trafiği, hizmet ve işlem verilerine bakarak ve veriye dayalı kararlar vererek optimal yapının oluşturulması gerekir.

Online perakendeciler için de satışları arttıkça yaşayabilecekleri kırılganlıklara karşı sahip oldukları mevcut altyapı kapasiteleri ve fonksiyonlarında yaşanan değişimleri yönetebilme becerisi önem kazanıyor. Online perakende dayanıklılığı olarak tanımlanan bu yetkinlik, esasen bu şirketlerin görünürlük, fazlalıklar, sürat ve esneklik unsurlarını sağlaması ile elde edilecektir.5 Görünürlük, süreçlerin izlenebilirliğine; fazlalıklar, yedek veya alternatif sistemlerin varlığına; sürat, beklenmedik olaylara tepki verme süresine ve esneklik de iş ortamı ve pazardaki ani değişimlere göre değişebilmeye işaret ediyor.

Bugünün çoklu kanal perakendecilerinin dayanıklılıklarını arttırmaları ve kârlı büyümeleri için çevik bir organizasyona ve yalın bir yapılanmaya ihtiyaçları var. Omnikanal perakendeciliği operasyonel karmaşıklığı daha da arttırmış durumda. Örneğin, bir perakende zincirinin kaç adet mağazası olması gerektiği sorusunun yanıtı, zincirin tümünden elde edilen işlemsel verilerden elde edilecek içgörülerde yatıyor. Kısacası, oyunun adı salt hissiyata ve/veya deneyime dayalı değil, veriye dayalı karar vermektir. Düşük marjlı ürünleri stokta tutmanın maliyeti, sınırlı süreli veya bozulacak ürünlerin stok oranları gibi verilere bakarak elde tutulan stokların kârlılığının tam anlaşılması gereklidir. Satın almalar, kampanyalar ve satış, bu verilere göre planlanmalıdır. Dijital olarak tutulan veriler üzerinden veri analitiği yöntemleri ile yapılacak öngörüsel analizler ve modellemeler, isabetli kararlar almak için gerekli iç görüleri sağlayacaktır.

Perakendecilikte gerçek verinin bulunduğu bir başka çok değerli kaynak, saha yani mağazalardır. Nümerik olanların yanı sıra, saha çalışanlarından elde edilecek kalitatif verilerin derlenmesi, paylaşılması ve analiz edilmesi, karar süreçlerine çok değerli katkı yapacaktır. Bunun için sahadan verinin eksiltilmeden, çarpıtılmadan, abartılmadan doğru aktarımını sağlayacak süreç tanımlamaları ile bilginin rahatça paylaşılmasını sağlayacak gerekli güven ortamının yaratılması, ödüllendirme araçlarının uygulanması gerekir.

Tutarlılık ve Esneklik
Cranfield Üniversitesi’nden Prof. Denyer’in örgütsel dayanıklılık konusundaki araştırma raporu, konuya dair önemli ipuçları ve yönlendirmeler içeriyor.6 Rapordaki tanımı kullanırsak perakende şirketinin dayanıklılığı arizi değişimlerin yanı sıra belirsizliklere, karışıklıklara ve kesintilere karşı bunları öngörebilme, hazırlıklı olma, tepki verme ve adapte olma kabiliyetidir. Bu bağlamda da şirketlerin örgütsel dayanıklılık yaratma çabalarını bir tarafta savunmacı veya ilerletici yaklaşımı seçmeleri, diğer tarafta da tutarlılık veya esneklik perspektifine odaklanmaları oluşturur. Bu dört yaklaşımı 2×2’lik bir matris gibi düşündüğümüzde esasen şirketler dört ayrı yol ile dayanıklılıklarını arttırabilirler: (1) önleyici kontrol (tutarlılık perspektifinde savunmacı), (2) düşünceli aksiyonlar (esneklik perspektifinde savunmacı), (3) performans optimizasyonu (tutarlılık perspektifinde ilerletici) ve (4) uyarlanan inovasyon (esneklik perspektifinde ilerletici). Burada belirtilen rakamsal sıralama da esasen şirketlerin ilerleme yollarına işaret eder. Sonuçta, bahsi geçen dört yaklaşımın birbirinin alternatifi olmadığını, aksine birbirini tamamladığını unutmamak gerekli. Dolayısıyla şirketler bu dört yaklaşımı doğru bir denge içinde uyguladıkları takdirde dayanıklılıklarını arttıracaklardır.

Esnek ve Çevik Tedarik Zincirleri
Önerilen modeli perakende dünyasına taşıdığımızda, değişken ve belirsizlikler içeren iş ortamında perakendecilerin dayanıklılıklarını nasıl arttırabileceklerine yönelik birçok tavsiye verebiliriz.

Öncelikle, önleyici kontrol anlamında tedarik zincirlerini esnek ve çevik yapılandırmaları ve sistemin yedeklemeler içermesi, asgari operasyonel standartların oturmuş olması, doğru bilgiye zamanında erişebilmeleri, tedarik zinciri üyeleri arasında iş birlikleri yaratmaları, olaylara kısa sürede tepki verebilmeleri ve yedek kaynaklar ayırmaları, kendilerini koruyucu önlemler almalarının olmazsa olmazlarıdır.

İkinci olarak düşünceli aksiyonlar için şirket kültürü ve uygulamaları çalışanların şirket dayanıklılığını sağlamadaki kritik rolünü destekleyen yönde olmalıdır. Bu bağlamda hem doğru olduğu hem de yanlış olduğu görülen karar ve uygulamaların her birinden şirket adına bir öğrenme çıkartarak, şirketin öğrenen organizasyon kültürüne sahip olması sağlanmalıdır. Uygulamada çalışanlara dönük sürekli eğitim ve gelişim programları yürütülmesi, şirket içi deneyim paylaşımı seanslarının düzenlenmesi ve şirket içi özel bazı bilgilerin üretilmesi son derece gereklidir. Perakende şirketinin çalışanları, işlerinin müşterinin gözü önünde, bir nevi canlı yayında cereyan ettiğinin farkında olarak, her an bir şeylerin yanlış gidebileceğini bilerek aksiliklere karşı sürekli uyanık olmalıdırlar. Ters bir şey gördüklerinde de aksiyon alabilmeleri ve bunun için de pozisyonlarına göre yetkilendirilmiş olmaları gereklidir. Örneğin, mağazada veya ‘call center’da çalışanlar müşteri ile temaslarında karşılaşabilecekleri durumlara tepki verme konusunda ne kadar yetkilendirilmişlerdir? Reaktif değil, proaktif ve fırsat ve tehditleri sürekli izleyerek bunlara tepki veren bir yönetim biçimi, şirketin dayanıklılığını arttıracaktır.

Performans optimizasyonunu sağlayacak üçüncü grup aksiyon için ise şirket liderinin vereceği ve izleyeceği yön belirleyici olur. Operasyonel mükemmellik yaklaşımı ile iyi yapılan işleri daha da iyi yapmaya çalışmak, mevcut iş yapış biçiminde daha da iyi sonuçlar üretecek çözümler varsa, mevcut uygulamalardan vazgeçebilmek ve ilerleme için bunları hızla devreye almak gerekir.

Sürekli İnovasyon
Son olarak, uyarlanan inovasyon için perakendeciler yaratıcı problem çözme yaklaşımlarını ve sürekli inovasyonu odaklarına almalıdırlar. 200’den fazla perakende yöneticisi ile yürütülen bir araştırmada da çalkantılı ortamlarda perakendecilerin şirket içinde öğrenme ve inovasyonu destekleyici bir ortam yaratmalarının dayanıklılıklarını arttırdığını gösteriyor.7 Bunun çok iyi bir örneğini Walmart’ın aksiyonlarında gözlemleyebiliriz. Amazon’un önce online perakendecilikteki hızlı yükselişi, ardından Whole Foods’u satın alarak fiziksel mağazacılığa kuvvetli bir giriş yapıp, ardından AmazonGo gibi teknolojiden ileri derecede faydalanan fiziksel mağaza yatırımlarına da hız vererek gıda perakendeciliğinde çok ciddi bir tehdit haline gelmesi karşısında Walmart sürekli yenilikler deniyor. Bu amaçla ardı ardına teknoloji yatırımları yapıyor, hem şirket satın alma hem de iç geliştirmelerle yenilikleri test ediyor. Başarısız olanlardan vazgeçiyor, yenilerini deniyor. Örneğin, en son Mayıs 2019’da NewYork eyaletinde yeni perakende teknolojilerini gerçek ortamda denemek için yapay zekâ ile beslenen Akıllı Perakende Laboratuvarı (Intelligent Retail Lab) adını verdiği mağazasını açtı. Walmart sürekli araştırıyor, test ediyor, sürekli deniyor, deniyor, deniyor.

Hangi yol veya yöntem izlenirse izlensin, şirketlerin dayanıklılıklarının aynı zamanda iki ayrı boyutu söz konusudur: Stratejik dayanıklılık ve operasyonel dayanıklılık. Stratejik dayanıklılık, eğilimler ve yaklaşan değişimleri erken öngörüp değişim ortaya çıkmadan aksiyonları ve yanıtları oluşturmak anlamına gelir ve şirkete aksiyon aldırır. İhtiyaç kaçınılmaz biçimde bariz hale gelmeden, şirketin değişime zamanında ayak uydurma ve adapte olma kapasitesini gösterir.

ABD’deki büyük bir elektronik perakende zinciri üzerine yapılan bir analizde stratejik dayanıklılığının tüm şirket içinde ve her seviyede üretken şüphe, örgütsel serbest imkanlar ve anlamlı angajmanın sağlanması ile başarıldığı örnekleniyor.8 Bu stratejik dayanıklılığın bir örgütsel yetkinlik olarak tanımlanabileceğini, nasıl tasarlanıp yapılabileceğini gösteren güzel bir örnek. Bu örnekte CEO liderliği ve adanmışlığının son derece gerekli bir şart olmasının yanı sıra yeterli olmayacağı da görülüyor. Söz konusu adanmışlığın şirkette tüm seviyelere yayılması ve bu yayılmayı sürdürülebilir kılacak iç süreçlerin tanımlanmış ve çalışanların yetkilendirilmiş olmaları da şart.

Operasyonel dayanıklılık ise bir kriz veya istenmeyen durumda kendini kurtarabilmek anlamındadır. Operasyonel dayanıklılık sağlamanın birinci adımı, olası tüm tehditleri göz önüne almak ve her biri için olabildiğince hazırlıklı olmaktır. Kriz anlarında ne yapılacağının tanımlanması, sorumlulukların delege edilmesi, çalışanlara düzenli eğitim verilmesi, sürekli iletişim içinde olunması ve devamlı planlama/gözden geçirme seansları yapılması, operasyonel dayanıklılığı sağlama yolunda atılacak doğru adımlardır.

Kişisel Dayanıklılık Yüksek Olmalı
Psikoloji bilimindeki araştırmaların kişisel dayanıklılık konusundaki bulgularına baktığımızda da perakendecilerin operasyonel dayanıklılığı için çok kritik olan bir başka husus dikkat çekiyor. Müşteri ile birebir temas noktası olan saha çalışanlarının bireysel dayanıklılıkları, perakendecinin dayanıklılığı için çok kritik bir unsurdur. Resilience Factor adlı kitabın yazarlarından Dr. Karen Reivich bireysel dayanıklılık için sahip olunması gereken ana becerileri duygulara hâkim olmak, belirsizliği kabullenebilmek, sebepsel analiz, gerçekçi iyimserlik, empati, kendine güven ve yeni şeyler denemeye açık olmak olarak listeliyor. Esasen bunların hepsi perakendecilerde özellikle sahada çalışan kadroların sahip olması gereken özellikler. Çalışanların verdikleri hizmete müşteri gözünden bakarak empati yapabilmeleri, zor müşterileri yönetebilmeleri ancak kişisel dayanıklılıklarının yüksek olması ile mümkün. Dolayısıyla perakende şirketlerinde örgütsel ve operasyonel dayanıklılık, aynı zamanda müşteri ile doğrudan teması olan çalışanların kişisel dayanıklılıklarına da bağlı. Bu tespit, müşteri ile temasta olan çalışanların eğitim ve gelişimlerine yatırım yapılmasının mutlak gerekliliğine işaret eden bir başka kritik nokta.

Örneklemek gerekirse, stratejik dayanıklılık denizde hortum oluşacağını öngörüp, oluşan hortum karaya vurmadan önce topyekûn pozisyon almaya işaret ederken, operasyonel dayanıklılık günlük akış içinde kopacak fırtınaları yönetebilmektir.

Yazının başında bahsi geçen Avustralya, Minnesota örneklerinde görülen dayanıklılıkların sebepleri ancak kendi bağlamlarında geçerli, sürdürülebilir veya yaygınlaştırılabilir görünmüyor. Salt teknolojik yatırımlarla dönüşüm yapmak da dayanıklılık problemlerini çözmez. Teknoloji sonuçta sadece çözüme yardımcı olan bir araçtır, çözümün kendisi değildir.

Her başarılı perakendecinin bugün ulaştığı nokta, geçmişte yaptıklarının sonucudur; ama kesinlikle gelecekteki başarısının garantisi değildir. Geleceğin başarılı perakendecileri sürekli gelişim, adaptasyon ve inovasyonu odağına koyan, geçmişin başarılarına saplanmayan, yeniliklere açık olan, şirket kültürlerinde bunları fiilen hissettiren ve somut olarak yaşatanlar olacaktır. Sonuçta, sürdürülebilir dayanıklılığın yolu buradan geçer.

Kaynakça
1 Zhou, Naaman (2018), “Australian retailers resilient as they face down ‘Amazon effect’”, www.theguardian.com/technology/2018/feb/13
2 Brook,-Carter Chris (2015), “Opinion: Sainsbury’s resilience is key for future growth”, www.retail-week.com, 15 Kasım
3 Johnson, Brooks (2017), “Retail resilience: Duluth’s large retailers proving immune to national decline”, www.duluthnewstribune.com/business , 17 Eylül
4 www.alixpartners.com/insigts-impact/insights/resilience-in-retail, 24 Temmuz 2019
5 Azadeh A., Salehi V., Salehi R. & Hassani S.M. (2017), “Performance optimization of an online retailer by a unique online resilience engineering algorithm”, Enterprise Information Systems, vol 12, No 3, 319-340
6 Denyer, David (2017), “Organizational Resilience: A summary of academic evidence, business insights and new thinking”, BSI and Cranfield Schhol of Management
7 Sandada, Maxwell (2014), “What determines the resilience of retail business in an unstable business environment? Evidence from Harara Province”, University of Zimbabwe Busines Review, vol 2, no 2, 97-105
8 Valikangas, Liisa, Georges A. & Romme L. (2013), “How to design for strategic resilience”, Journal of Organization Design, 2 (2), 44-53