Yeni yayınlanan AT Kearney 2019 Küresel Gelişim Endeksi raporuna göre internet erişiminden işgücü maliyetine kadar ulusal, bölgesel ve yerel gerçekler perakendeciliğin gelişimini etkilemeye devam ediyor.1 Ekonomik gelişim ve ticaret politikaları, perakendenin küresel gelişimini şekillendiren ana unsurlar.

Yazı: Dr. Cüneyt Evirgen
Yönetici Geliştirme Birimi (EDU) Direktörü ve Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Görevlisi / Sabancı Üniversitesi

Yeni yayınlanan AT Kearney 2019 Küresel Gelişim Endeksi raporuna göre internet erişiminden işgücü maliyetine kadar ulusal, bölgesel ve yerel gerçekler perakendeciliğin gelişimini etkilemeye devam ediyor.2 Ekonomik gelişim ve ticaret politikaları, perakendenin küresel gelişimini şekillendiren ana unsurlar.

Türkiye bu seneki rapordaki sıralamada gerilemiş görünse dahi genç nüfusu, pazar potansiyeli, yeniliklere açık yapısı ve deneyimli perakendecileri ile fırsatlar sunmaya devam ediyor. Bu noktada 2019 yılı iş sonuçları beklenen seviyelerde gerçekleşmese de bu durumu bir toparlanma fırsatı olarak görmek ve ileriye bakmakta fayda var. Bu noktada neleri doğru yaptık, neleri eksik veya yanlış yaptık, neleri düzeltmeli ve geliştirmeliyiz soruları cevap aranması gereken temel sorular. Bu sorulara ülkemiz özelinde cevap ararken, sadece bu çerçeveye sıkışmayıp, dünyada neler olup bittiğini ve sektörün nasıl ilerlediğini göz önünde tutmak da bir o kadar önemli.

Ana Hedef Pazar Payını Korumak Olmalı

2020’ye sayılı günler kala nelere dikkat etmeliyiz? 2020’de piyasaların toparlanma sürecinin devam edeceğini öngörürsek ana hedefin kar maksimizasyonu değil, pazar payını korumak ve işletme verimliliğini arttırmak olması gerekir. Burada pazar payını koruyabilen işletmeler büyüme başladığında oyuna önde başlayacaklar ve rakiplerinden daha hızlı ilerleyeceklerdir. Öncelikli hedefin sürdürülebilirlik olduğunu unutmayarak gerçekçi olunması gereklidir.
Sürdürülebilir büyüme için perakendecilerin önünde iki ana yol görünür: Maliyetleri düşürmek ve satışları arttırmak. Örneğin, mağaza kapatmak, norm kadroda indirim yapmak, genel giderleri azaltmak gibi uygulamalarla maliyet azaltmaya çalışılabilirken, mağazaları yenileyerek, etkili kampanyalar düzenleyerek satış artışı da hedeflenebilir. Ancak perakendeci hangi yolu seçerse seçsin, müşterisine sahip çıktığını göstermelidir. Belirsizlik perakendeciler için müşterilerine, onların her zaman yanında olduklarını ispat etmeleri için önemli bir fırsattır. Esas zor zamanlarında müşterilerinin yanında olabilenler bunun ödülünü göreceklerdir. Bu bağlamda perakendecilerin bu yıl kendilerinden vazgeçmeyen müşterilerine özel teşekkür etmeleri gerekir. Bunun için ise müşteriyi iyi tanımak ve tanımlamak, müşteri satış verisini iyi yorumlamak, kişiselleştirilen öneriler sunmak, ödüllendirmek ve “iyi ki varsın” duygusunu müşteriye yaşatmak önemli olacaktır.
Bu geçiş dönemini yönetirken de iki konuyu vurgulamamız lazım. Birincisi kesinlikle paniklememek, ikincisi ise işbirliği… Panikle, kısa vadeli reflekslerle atılacak hatalı veya erken adımlar, piyasalar açıldığında perakendecilerin rekabetçiliğini azaltabilir. İkinci konuda ise tedarikçilerle dayanışma içinde olunması, iş birliklerine eğilim, daha az tedarikçi ile daha yoğun çalışılması, takım oyunu oynanması önemli. Benzer biçimde özellikle AVM yatırımcıları ve yönetimleri ile perakendeciler arasındaki işbirliğinin artması da mutlak bir gereklilik. Benzer bir işbirliği ihtiyacı bankalar ve perakendeciler arasında ortak yürütülen kredi kartı kampanyalarına yönelik de olacaktır. Perakende sektörü tüm oyuncuları ile aynı gemidedir ve yapıcı iş birlikleri geminin rotasında yürümesini sağlayacaktır.

Daha Az Ama Daha Sık Alışveriş Dönemi
Bu noktada dünyaya bakarsak perakende dünyasının da her sektörde olduğu gibi önemli değişimlerin içinden geçmekte olduğu görülüyor. Tüketici cephesine baktığımızda toplumun yaşlanması sonucu emeklilik çağına gelen baby boomer kuşağındaki tüketicilerin harcama gücü azalırken, daha hesaplı ürünler arıyorlar. Hane büyüklüklerinin küçülmesi ile birlikte toplu alımlar yerini daha az ama daha sık yapılan alışveriş davranışlarına bırakıyor. Aynı zamanda harcamaların ağırlığı üründen ziyade seyahat, eğlence, dışarıda yeme gibi deneyimsel faaliyetlere kayıyor. Tüketiciler artık daha talepkar, daha seçici, daha sorgulayıcı.

Online Hızlı Büyüyor
Teknoloji tarafında mobil cihazların artışı, e-ticaret ve m-ticaret kanallarını geliştirirken, tüketiciler ürünlerle ilgili daha fazla şeffaflık ve izlenebilirlik talep ediyor. Ülkemizde henüz yaygınlaşmamış olsa da sesli asistanların (Amazon Alexa/Echo- Google Asistan, vb) tercih ve yönlendirmeleri, opsiyonları sınırlayabiliyor. Perakende işletmeciliğinin her karar alanında veri analitiği araçlarının kullanımı da çok öne çıkıyor. Endüstri tarafında tüketiciler düşük fiyatlı ürünler aradıkça, gıda perakendeciliğinde indirim marketlerinin payı artıyor, küçük market ve online daha hızlı büyüyor, e-ticaret geleneksel kanalları zorluyor.

Tüm bu gelişmeler ve eğilimler karşısında perakendecilerin yaşadığı bazı kısıtlar da göze çarpıyor. Veri analitiği araçları çok güçlü imkanlar ve rekabet avantajları sunuyor. Ancak, veri bilimci kaynağı çok sınırlı ve etkili veri analitiği teknikleri kullanarak rekabet avantajı yakalamak mümkün iken bunu yapabilmek için yeterli veri bilimci bulunmuyor. Ayrıca, tüketicilerin yeni yapay zekâ çözümlerini içselleştirmeleri, kabullenmeleri kolay değil, halen bunlara karşı direnişler var. Bunların haricinde ise özellikle güçlü geçmişi olan perakendecilerin eski yapı ve alışkanlıklarını terk etmeleri, kendilerini dönüştürmeleri çok zorlandıkları bir konu.

Fiziksel Mağazacılık Bitiyor mu?
E-ticaret ve m-ticaretin hızlı gelişimi ile birlikte bir dönem fiziksel mağazacılık bitiyor mu sorusu sorulurken, artık bu soru gerilerde kalmış görünüyor. Bugün oyunun adı online ile fiziksel mağazacılığın ve diğer kanalların birlikte ve birbirini tamamlar şekilde yer aldığı omnikanal perakendecilik. Online perakende devi Amazon, Whole Foods’u satın alarak giriş yaptığı, sonrasında AmazonGo formatı ile devam ettiği fiziksel gıda perakendeciliği alanındaki yatırım ve format çeşitlemesine 2020 yılında yepyeni bir market formatı ile devam edeceğini açıkladı.3 Yeni açılacak bu marketlerin aynı zamanda Amazon’un gıda teslimatları için dağıtım noktaları olarak kullanılacağı öngörülüyor. Öte yandan Walmart da online ve mobil taraftaki yatırımlarına hız vermiş durumda. Y ve Z kuşağının %43’ünün bu yıl içerisinde mağaza içi alışverişlerini arttıracağını gösteren bir araştırmaya göre, fiziksel mağazalarda müşterilerin kullanımına sunulan çeşitli teknolojiler Y kuşağının %50’sine ilgi çekici gelirken Z kuşağının ise %38’ine ilgi çekici geliyor. Aynı araştırmaya göre Y kuşağı ve Z kuşağının yarısından fazlası, daha kişisel bir alışveriş deneyimine sahip olmak için bir ürüne daha fazla ödeme yapmaya hazır.

Deneyim, Kolaylık ve Hizmet
Bu ortamda fiziksel mağazacılık bacağında odaklanılacak üç alan var: Deneyim, kolaylık ve hizmet. Alışveriş halen sosyal bir etkinlik, değişen ise alışveriş deneyiminde kolaylık ve kişiselleştirme yönündeki beklentiler.4 Bu sebeple mağazada ihtiyacı olduğu anda müşteriye hızla yardımcı olabilecek eğitimli ve donanımlı personel bulundurmak halen büyük önem taşıyor. Tüketiciler chatbot ve yapay zekâ gibi uygulamaları kullanmaya açık olsalar da halen karmaşık problemleri çözerken veya hassas bilgileri paylaşırken insana güveniyorlar.5 İnsan dokunuşu beklenen, aranan bir ihtiyaç olmaya devam ettiği için tüketici etkileşimini tamamen teknolojiye, robotlara bırakmak da tercih edilmemeli. Sonuçta, perakendecilerin mağazalarına teknolojik unsurları entegre ederken, insan faktörünü unutmadan müşteri deneyimini geliştirmeye odaklanmaları şart.

Yukarıdaki hususların ışığında perakende sektöründe dünyada yaşananlara ve izlenen eğilimlere baktığımızda rekabet oyununun özellikle iki ana konuya odaklandığını görüyoruz: (1) teslimat (2) veri bilimi ve analitik modellemeler. Teslimat dendiğinde teslimatın yeri, şekli ve zamanı, rekabetin kendini test ettiği boyutlar. Mahalle bakkalının çırağıyla evlere servis yapması veya apartman görevlisinin her daireden gelen siparişleri toplayıp, alışverişi tamamlayıp ilgili dairelere ürünleri dağıtması modelini hatırlarsınız. Şimdi perakende zincirleri esasen bu modeli kurumsallaştırmak istiyorlar. Perakendeciler farklı teslimat opsiyonlarını test ederek, tüketicilerin neyi tercih ettiğini anlamaya çalışıyorlar. Günümüz rekabetinde çeşitli alışverişçi tercihlerine cevap verecek çeşitlilikte hizmet ve teslimat seçenekleri sunmak önem kazanıyor.6 Bir yanda otonom araçlarla, dronelarla teslimat yöntemleri test edilirken, bir yandan da market önünde veya içinde teslim etmek, evin içine veya aracın içine teslim etmek gibi seçenekler deneniyor. Teslimat süresi de rekabetin kızıştığı bir başka alan. Walmart’ın 1 günde teslimat yapacağını açıklamasının ardından Amazon da 2 günlük Prime teslimat programını 1 günde teslimata indirmek için $800 milyon yatırım yapacağını açıkladı.7 Bir yandan da teslimat süresini 10 dakikaya indiren Getir, Glovo gibi firmaların perakende kanalları olarak gelişmesi, teslimat süresi konusundaki rekabetin de hızını kesmeyeceğini gösteriyor.

Yapay Zeka Her Alanda Devreye Giriyor
Dünya yapay zekâ ve makina öğrenmenin perakende sektörünü nasıl değiştirmekte olduğunu izliyor. Mağaza yeri seçiminden norm kadro belirlemeye kadar perakendenin her karar alanında yapay zekâ devreye giriyor. Veriye dayalı karar verme modellemeleri ile karlılık artırılırken, tahminlere dayalı kararların doğurduğu riskler azaltılıyor. Nitekim ABD’de perakendecilerin %41’i önümüzdeki sene yapay zekâ ve makina öğrenme çözümlerine yatırım yapacaklarını belirtiyorlar (Coresight Research). 2020 yılında pazarın yapay zekâ ve nesnelerin interneti gibi teknolojilerle şekillenmeye devam etmesi bekleniyor.

Perakendecilikte yapay zekanın kullanımının odaklandığı üç alan dikkat çekiyor: Güçlenen tüketicinin beklentilerini öngörerek karşılamak, tedarik zinciri yönetimi ve operasyonel verimlilik. Yapılan bir kıyaslama çalışmasında yapay zekâ yolu ile kişiselleştirme yapan ve kestirimli ürün ve içerik tavsiyeleri veren perakendecilerin daha başarılı olduğu görülüyor. Örneğin, online alışverişte alışveriş sepeti terk etmeye odaklanan kampanyalar en yüksek performansı gösteren pazarlama programları olarak ortaya çıkıyor; düşük stok uyarıları içeren mesajlar tüketicilerde aciliyet duygusu yaratarak alışverişi tetikliyor.

İleride perakendecilikte kazananların yapay zekânın sunduğu imkânları önceden gören ve hızla hareket ederek kendilerini bu alanda geliştirenler olacağı aşikâr. Bu firmalar diğerleri konuya eğilene kadar pazar paylarını fazlasıyla arttıracak ve hem operasyonlarındaki maliyetleri azaltırken hem de performanslarını arttıracaklar. Sonuçta da arayı fazlasıyla açacaklar.

Kaynakça
1 www.atkearney.com, A.T. Kearney 2019 Global Retail Development Index (GRDI)
2. www.atkearney.com, A.T. Kearney 2019 Global Retail Development Index (GRDI)
3. Green, Jay, “Amazon pushes further into grocery business with new Los Angeles store”, The Washington Post, 11 Kasım 2019
4. www.netsuite.com, “Mind The Gap: What Different Generations Wait From Retailers”, Eylül 2019
5. www.retailcustomerexperience.com , “Retail customers love human support contact”, 15 Kasım 2018
6. Amato-McCoy, Deena M., “Amazon adds a twist to its Whole Foods Market grocery delivery service”, www.chainstoreage.com, 08 Ağustos 2018
7. “Amazon pledges one-day delivery for top clients in U.S.”, StLouis Today, 26 Nisan 2019

Perakendeciler müşteri memnuniyetini sağlamak ve arttırmak ve aynı zamanda kullandığı kaynakların geri dönüşünü maksimize etmek için operasyon verimliliği sağlamak zorundalar. Operasyonel verimlilik temel olarak daha az girdi ile daha çok çıktı sağlamak olarak tanımlanabilir. Bir başka boyutta ise aynı girdilerle daha fazla çıktı elde edebilmektir. Perakendeci için “girdi”yi operasyon faaliyetini sürdürmek için kullanılan kaynakların tümü olarak adlandırırken, “çıktı”yı bu faaliyeti gerçekleştirerek ulaşmak istenilen finansal sonuçlar gibi maddi hedefler veya müşteri memnuniyeti, sürekliliği gibi maddi olmayan hedefler olarak görebiliriz.

Yazı: Dr. Cüneyt Evirgen
Yönetici Geliştirme Birimi (EDU) Direktörü ve Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Görevlisi / Sabancı Üniversitesi

Dünyada çok önemli ekonomik dönüşümler yaşanmakta ve bu çerçevede gelişen teknolojiler hem üreticileri hem perakendecileri hem de tüketici davranışlarını çok derinden etkilemekte. Yaşanan dijital ve ekonomik dönüşümün iş dünyasına ve perakendeye yansımalarını çok ciddiye almalı ve işlerimizi bu yönde dönüştürmekte geç kalmamalıyız. Artan rekabet, çoğalan alışveriş kanalları ve alternatifleri, daralan marjlar, alışverişte gelişen omnikanal davranış biçimi, çoklu tedarik yapıları perakende yatırımcısının veya işletmecisinin sürdürülebilir karlı büyümesi için elindeki kaynakları azami verimle kullanmasını kaçınılmaz kılıyor. Sektörde kaynakların verimli kullanılması, sektörde artan rekabet içinde her gün daha talepkar olan tüketicileri kazanabilmek için daha da önem kazandı.

İşte bu noktada, perakendeciler müşteri memnuniyetini sağlamak ve arttırmak ve aynı zamanda kullandığı kaynakların geri dönüşünü maksimize etmek için operasyon verimliliği sağlamak zorundalar. Operasyonel verimlilik temel olarak daha az girdi ile daha çok çıktı sağlamak olarak tanımlanabilir. Bir başka boyutta ise aynı girdilerle daha fazla çıktı elde edebilmektir. Perakendeci için “girdi”yi operasyon faaliyetini sürdürmek için kullanılan kaynakların tümü olarak adlandırırken, “çıktı”yı bu faaliyeti gerçekleştirerek ulaşmak istenilen finansal sonuçlar gibi maddi hedefler veya müşteri memnuniyeti, sürekliliği gibi maddi olmayan hedefler olarak görebiliriz.

Ancak, buradaki kritik nokta, operasyonel verimliliğin ne pahasına olursa olsun tek amaç olamayacağı ve belli dengeleri korunarak başarılması gerektiğidir. Operasyonel verimlilik sağlamak için atılan adımların müşteri memnuniyetini düşürmemesi, müşteri vaadini gerçekleştirmeyi engellememesi, vaat edilen kalite, hizmet ve rekabet gücünü azaltmaması şarttır. Öte yandan, operasyonel verimlilik artışı, faaliyet karını arttıracaktır, ancak eğer bu verimlik artışını sağlamak için sabit yatırım yapılması gerekecekse işletme karını arttırmayabileceğini unutmamak gerekir.

Verimliliğe çıktıların girdilere oranı olarak bakarsak perakendede verimlilik artışı için gelir ve giderlere bakabiliriz. Giderleri arttırmadan gelirleri arttırmak veya gelirleri düşürmeden giderleri azaltmak veya giderleri azaltırken aynı zamanda gelirleri de arttırmak, verimlilik artışını getirecektir. O zaman bu denklemde hangi parametreleri izlemek gerekir?

Cevap, Perakende Matematiğinde Aranmalı
Gelirleri arttırma yönündeki cevap, perakende matematiğinde yatar. Bir diğer deyişle, ziyaretçi trafiğini, dönüştürme oranını, fatura/fiş başına ürün adedini, üst bedelli ürünlerin satışını arttırmak, müşteriye olumlu bir alışveriş deneyimi yaşatarak tekrar veya daha sık gelmesini sağlamak veya etrafına tavsiye etmesini sağlayarak başka müşterilerin gelmesini sağlamak gibi hedefler, sabit ve operasyonel yatırımlarını yapmış perakendecinin satışlarını arttıracak aksiyon adımlarıdır. Bu hedefleri gerçekleştirebilmek için ise doğru ürün, doğru zaman, doğru lokasyon, doğru fiyat, doğru sunum, doğru hizmet, doğru iletişim, doğru kampanya gibi koşulları sağlamak, perakendecinin ana sorumluluğudur. Dolayısıyla satışları arttırarak verimliliği arttırma çabası, şirketteki tüm iş birimlerinin birlikte çalışması ve birimler arası koordinasyon ve iş birliğinin sağlanması ile mümkündür.

Verimliğin diğer önemli parametresi olan giderler tarafına gelirsek, perakendecinin operasyonel faaliyetlerini sürdürmek için kullandığı üç temel kaynak ve dolayısıyla üç temel gider kalemi dikkati çeker: Kira, personel ve stok. Dolayısıyla, kiralanan alanın kullanım verimliliğini, çalışanların verimliliğini ve stoklanan ürünlerin stok ve satış verimliliğini sağlamak, kritik hedeflerdir. Bunları sırasıyla metrekare başına satış tutarı, çalışan başına düşen satış tutarı ve stok devir hızı ölçümleri ile izleyip ölçebiliriz. Diğer gider kalemleri olan genel giderler tarafında da sarf malzeme kullanımının optimum seviyede yapılması, enerji tüketiminde tasarruf sağlayacak, nakliye veya depolama maliyetlerini azaltacak tedbirler alınması gibi uygulamalar, operasyonel verimliliği arttırmaya destek olacaktır.

Peki, satışları arttırarak ve/veya giderleri azaltarak operasyonel verimliliği arttırabiliyorsak bunları nasıl yapacağız? İşte bu noktada iki yaklaşım bize yardımcı olur: Süreçsel iyileştirmeler yapmak ve teknolojik gelişmelerden faydalanmak.

Süreç dediğimizde hem iç işleyişe dair süreçlere hem de müşteriye dönük olan süreçlere bakmak gerekir. İç işleyişteki süreçlerde sürdürülebilir verimlilik için modern işletme yöntemlerini (satış ve satış planlama, insan kaynakları planlama ve yönetimi, finansman yönetimi, lojistik yönetimi, pazar araştırma, veriye dayalı karar verme, performans yönetimi vb.) etkin kullanmak gereklidir. Tedarik zinciri yönetim ve uygulama süreçleri (satın alma, lojistik, ürün planlama, stok yönetimi, depo yönetimi, rut planlama, tedarikçi yönetimi ve finansmanı, fiyatlama vb.), insan kaynakları süreçleri (işe alım, eğitim, işgücü planlama, performans değerlendirme, satış primleri vb.), satış yönetimi süreçleri (planlama, performans izleme, koçluk, bölge yönetimi vb.), pazarlama süreçleri (iletişim, kampanyalar, görsel tasarım, pazar araştırma) gibi süreçlerdeki iyileştirmeler hem kaynak kullanımlarını optimize ederek hem de satışları destekleyerek verimlik artışına olumlu katkılar yapacaktır. Müşteriye dönük yüzde ise sunulan hizmetlere dair süreçlerde (iade süreci, satın alma süreci, sipariş süreci, satış sonrası hizmetler vb.) yapılacak iyileştirmelerin müşteri memnuniyetini arttırıp gelir artışını sağlayarak verimliliğe katkısı söz konusudur.

Teknoloji: Tercih Değil, Zorunluluk!
Buraya kadar operasyonel verimlilik artışı için genelde önerilen/uygulanan yaklaşımların kısa bir özetini yapmış olduk. Operasyonel verimliliği arttırmanın bir diğer yolu ise teknolojik gelişmelerden faydalanmaktır. Teknoloji hem süreçlerdeki iyileştirmelere kaynak olurken hem de karar destek ve uygulama araçlarını güçlendirip müşteri deneyimini de besleyerek operasyonel verimliği arttıracaktır. İşte dünyanın önde gelen perakendecilerinin de odaklandığı ana alan burasıdır. Günümüzde teknolojik gelişmeler oyunu değiştiriyor ve operasyonel verimlilik artışı için ana motor olarak ortaya çıktı. Dolayısıyla, işini sürdürülebilir karlılık ile devam ettirmek ve büyütmek isteyen perakendecilerin buraya odaklanması artık bir tercih değil, zorunluluktur.

Bu noktada Gelişim Dergisi’nin Ocak-Şubat 2019 sayısında yer alan “Gelecekteki Perakende: Hayal mi Gerçek mi?” başlıklı yazımda1 da değindiğim birkaç örneğe bakalım. Bu örnekler, teknolojik araçlar kullanarak operasyonel süreçlerdeki işgücü zaman kullanımından tasarruf etmeye veya etkin stok ve depo yönetimine olanak sağlayıp aynı zamanda müşteri hizmetini ve deneyimini geliştirerek operasyonel verimliliği arttırmayı amaçlıyor.

Walmart internetten gelen siparişlerde ürünleri reyon reyon tek tek toplama işini “Alphabot” adını verdiği bir sistem ile otomatize ederek çalışanların ürün aramak ve toplamak için mağaza içi reyonlarda dolaşarak geçirdikleri zamanı azaltmasını ve bu sayede işgücü verimliliğini artırmayı hedefliyor.2 Walmart’ın müşterilerin sanal gerçeklik gözlüklerini takarak evlerinden çıkmadan Walmart mağazası içinde gezerek alışverişlerini tamamlayacakları ve siparişin evlerine ulaştırılmasına yönelik girişimi de gene fiziki mağazacılık yapan perakendecilerin mağaza düzeni ve işgücü maliyetleri ile mücadele yöntemlerinden birisi.3

Mağaza içindeki tekrar edilebilir, öngörülebilir ve manuel işleri otomasyon yolu ile yapmak da verimlilik artışı için denenen bir başka araç. Bu bağlamda, örneğin, Walmart, rafta stoğu azalan ürünleri, hatalı fiyat etiketlerini, hatalı ve eksik işaretlemeleri robotlarla yaparak işgücü zaman tasarrufunu hedefliyor.4

Walmart’ın teknoloji kullanarak operasyonel verimliliği hedeflediği bir başka alan ise mağazada bahçe ürünleri alanında alışveriş yapan müşterilerin ödemelerini mobil cihazlarla orada alıp, müşterileri kasalara uğramadan yolcu edecekleri pilot program.5 Mağaza çalışanları mobil cihazları ile ürünleri tarayıp, kredi kartı ile ödemesini alıp, bluetooth yazıcıda faturayı basıp müşteriye teslim ederek kendisini yolcu ediyorlar. Macy’s, Kroger ve Meijer müşterilerin ürünleri kendilerinin tarayıp ödeme yapmalarına imkan veren diğer bazı perakendeciler.

Son olarak Walmart, Levittown, NY’da Nisan 2019’da yenilediği mağazasını ise yapay zeka ile yönetiyor. Mağazadaki sensörler, kameralar ve uygulamalar gerçek zamanlı analitik verileri kaydediyor, yorumluyor ve mağaza çalışanlarını gerekli aksiyona yönlendiriyor. Stoğu biten ürün bilgisi anında reyon çalışanının mobil cihazına iletilerek ürünü tamamlaması sağlanırken, çalışanların biten ürünleri tespit etmek için reyon reyon dolaşması ile oluşan verim kaybının önüne geçiyor. Benzer biçimde alışveriş arabalarının bulunurluğu, açık kasaların durumu analitik gerçek zamanlı veri ile tespit edilerek gerekli uyarılar anında çalışanlara iletiliyor.6

Teknolojinin operasyonel verimliliğe yönelik bir başka önemli katkı alanı ise veri analitiği. Büyük verinin analitik yöntemlerle analizi sonucu verilecek kararların isabetliliği ve elde edilecek hız, operasyonel verimliliği arttıracak çok önemli bir katkı olmakta. Örneğin, müşteri alışveriş verilerinin derin analizi ile odaklı, hatta kişisel kampanya yönetimi mümkün hale geliyor. Mevcut veya potansiyel müşterilerin sosyal medya kullanımına dair veri analizleri ile doğru ürün önermeleri, odaklı pazarlama iletişimi veya satış kampanyaları düzenlenerek iletişime harcanan paranın karşılığı çok daha fazlası ile alınabiliyor. Keza, ürün siparişi ve mağazalara alokasyon planlamasında veri analitiği analizleri ile karar vermek, harcanacak zaman ve maddi kaynakların son derece verimli kullanılabilmesini sağlıyor. Atıl duran, hareketsiz veya yavaş hareket eden ürünler minimize edilebilirken, atık miktarlarını azaltmak ve etkin atık yönetimi de mümkün oluyor. Mağaza yeri seçimi gene teknolojik veri analiz araçları ile çok daha isabetli yapılabiliyor.

Mağaza içi alan yönetiminden tedarik zinciri yönetimine, kampanya yönetiminden performans yönetimine, teknoloji, perakendecilere verimlilik artışı sağlayacak ipuçlarını yakalamaları için inanılmaz fırsatlar sunuyor. Veriye dayalı karar vermenin önemi her daim vardı. Şimdi ise verinin çok zenginleşmesi ve derinleşmesi, analitik araçların da güçlenmesi ve hızlanması ile karar vericiler operasyonel verimliliği arttıracak fırsatları çok daha rahat görebilmekte ve bunları kullanarak alacakları kararlar ile kaynak kullanımının verimliliğini ve dolayısıyla da operasyonel verimliliği arttırabilmektedirler.

Perakendeciler teknoloji alanında devreye alacakları yeniliklerle teknolojinin işlerindeki verimlilik artışına sağlayacağı müthiş katkılardan faydalanabileceklerdir. Verimlilik ölçümlerinin yapılmasının ve veri analizinin önemi, bu noktada özellikle öne çıkmaktadır. Perakendeciler için karlı ve sürdürülebilir büyümek ancak modern işletme tekniklerini uygulayarak, gelişen teknolojiden faydalanarak ve işletme kararlarını verilerin analizine dayandırarak stok verimliliğinden alan verimliliğine, çalışan verimliliğinden finansal verimliliğe elde edecekleri kazanımlarla mümkün olacaktır.

Kaynakça:
1. Evirgen, Cüneyt (2019), “Gelecekteki Perakende: Hayal mi Gerçek mi?”, GPD Gelişim, Ocak-Şubat 2019, Sayı 9, 33-37
2. M. Amato-McCoy, Deenam (2018), “Walmart pilots ‘first-of-its-kind’ robotics system”, www.chainstoreage.com, 03 Ağustos
3. Boyle, Matthew (2018), “Walmart eyes virtual reality shopping system, patent filings say”, www.bloomberg.com, 17 Ağustos
4. ://www.wired.com/37f97f93-80e8-400b-b722-2a69741dc321 , Mart 2018
5. Ryan, Tom (2018), “Walmart associates check out customers on the floor in pilot program”, www.retailwire.com, 08 Mayıs
6. Ryan, Tom (2019), “Walmart’s Intelligent Retail Lab store runs on AI”, www.retailwire.com, 29 Nisan

Dünyada iş ortamının, tüketici davranışlarının, iş modellerinin, oyunun kurallarının hızla ve sürekli değiştiği bir ortamda tüm şirketler gibi perakendecilerin de ayakta kalmaları ve ilerleyebilmeleri için iş dayanıklılığı, sahip olmaları ve geliştirmeleri gereken kritik bir kurumsal yetkinliktir.

Yazı: Dr. Cüneyt Evirgen
Yönetici Geliştirme Birimi (EDU) Direktörü ve Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Görevlisi / Sabancı Üniversitesi

Türkçeye “dayanıklılık” olarak geçtiği görülen “resilience”, yaklaşık olarak son yarım asırdır öncelikle psikoloji biliminin gündemine giren ve son yıllarda örgütsel davranış modellerinde de araştırılmaya ve uygulanmaya başlanan etkili bir yetkinlik alanı. Dünyada iş ortamının, tüketici davranışlarının, iş modellerinin, oyunun kurallarının hızla ve sürekli değiştiği bir ortamda tüm şirketler gibi perakendecilerin de ayakta kalmaları ve ilerleyebilmeleri için iş dayanıklılığı (business resilience), sahip olmaları ve geliştirmeleri gereken kritik bir kurumsal yetkinliktir.

Günümüzde perakende dünyasında yaşanan kuvvetli değişimler ve dönüşümler karşısında geleneksel perakendecilerin iş modelleri alışılagelen iş sonuçlarını yaratamıyor ve sorgulanıyor. Bir yandan eskinin dev perakendecilerinin şimdi hayatta kalma mücadelesine girdiği, mağazaların art arda kapandığı, bir yandan da yeni devlerin ortaya çıktığı, oyunun kurallarında yıkıcı değişimler yaşandığı görülüyor. Bu kuvvetli değişim-dönüşüm ortamında dayanıklı olmak ve kalmak, perakendecilerin rekabetçi gücünün itici motoru olacaktır.

Örneğin, internet üzerinden satışların hızlı artışı karşısında alışveriş merkezlerinin ve fiziksel mağazaların dayanıklılığı ve iş modellerini sürdürülebilmelerine dair ilgi çekici bazı örnekler var. Amazon’un Avustralya pazarındaki hızlı büyümesi karşısında yerel perakendeciler satışlarını arttırarak ayakta kalmakta ve dayanıklılıklarını göstermektedirler.1 Ancak, bunu nasıl başardıklarına bakıldığında sürekli fiyat düşürdükleri ve marjlarını azalttıkları görülüyor. Nitekim cirolar ve hatta brüt kâr tutarları artarken, kârlılığın 20 puan düşmesi ve pazar payının da değişmemesi, yerel perakendecilerin hisse fiyatlarının düşmesine yol açtı. JB Hi-Fi CEO’su Richard Murray, daha fazla düşük kârlılıklı ürün satarken, daha az yüksek marjlı ürün sattıklarını söylüyor. Dolayısıyla şirket ana stratejisi maliyet liderliği değil ise perakendecinin düşük fiyat ile elde edeceği dayanıklılığın sürdürülebilirliği beklenenden çok kısa olabilir.

İngiltere’de Sainsbury örneğine baktığımızda da indirimlerle fiyata yatırım yapmanın yetmeyeceği görülüyor. Sainsbury’nin dayanıklılığının teknoloji ve kolaylığı alışveriş deneyiminin odağına koyan ve gıdaya öncelik verirken ürün ve hizmet çeşitliliğini artırmayı da önceliklendiren stratejisi ile arttığı görülüyor.2

Dayanıklılığın Ardındaki Aidiyet
Sears, Kmart gibi ABD’nin ikonik perakendecilerinin sürekli mağaza kapatarak olası iflasları konuşulurken, işlerinin bazı yerel noktalarda hiç bozulmamış olması ve kuvvetli dayanıklılık göstermeleri de dikkat çekici bir başka örnek. Minnesota eyaletindeki Duluth kentinde göze çarpan bu durum incelendiğinde Sears’in oradaki dayanıklılığın arkasındaki ana sebeplerin nüfusun değişken olmaması, bölgede ortalama hane gelirinin artması ve bölge tüketicilerinin kuvvetli aidiyet duygusu ile bildikleri yerden alışveriş yapmayı tercih etmeleri olduğu görülüyor.3 Nitekim, Minnesota eyaletinin genelinde de perakende istihdamında daralma görülmüyor. Ancak bu dayanıklılık örneği, bölgesel özeliklere dayanmakta ve ülke geneline yayılmamaktadır.

Tüm dünyada olduğu gibi Avrupa’da da birçok perakendeci, online rakipleri ve değişen tüketici davranışları karşısında ayakta kalmakta zorlanmaya başladı. Özellikle fiziksel mağazacılık yapan perakendeciler için bir dayanıklılık testi haline gelen bu süreçte, bu şirketlerin ellerindeki en önemli kaynak olan müşteri ve operasyonel verilerinden faydalanmaları gerekir.

Değişimleri Yönetebilme Becerisi Önem Kazanıyor
İngiltere’de Center for Retail Research raporuna göre 2018 yılında yaklaşık 150,000 perakende çalışanı işini kaybetti.4 Benzer biçimde Alman Kaufhof firması 2,600 kişiyi işten çıkarttı ve 4-5 bin kişinin daha işi tehdit altında. Çalışan sayısını düşürmek, hızlı bir maliyet düşüşü yaratmakla beraber, kalan kadrolarla rekabetçi ve müşteri memnuniyeti sağlayacak seviyede hizmet verebilmek, ciddi bir soru işareti. Ağrı kesici mahiyetinde etkisi olacak olan işten çıkartma, esas soruna çözüm bulunmadığı takdirde sadece geçici bir rahatlama sağlayacak, etkisi geçtiğinde ağrı daha da artarak devam edecektir. İşte bu noktada kadro değerlendirmelerinde detaylı müşteri trafiği, hizmet ve işlem verilerine bakarak ve veriye dayalı kararlar vererek optimal yapının oluşturulması gerekir.

Online perakendeciler için de satışları arttıkça yaşayabilecekleri kırılganlıklara karşı sahip oldukları mevcut altyapı kapasiteleri ve fonksiyonlarında yaşanan değişimleri yönetebilme becerisi önem kazanıyor. Online perakende dayanıklılığı olarak tanımlanan bu yetkinlik, esasen bu şirketlerin görünürlük, fazlalıklar, sürat ve esneklik unsurlarını sağlaması ile elde edilecektir.5 Görünürlük, süreçlerin izlenebilirliğine; fazlalıklar, yedek veya alternatif sistemlerin varlığına; sürat, beklenmedik olaylara tepki verme süresine ve esneklik de iş ortamı ve pazardaki ani değişimlere göre değişebilmeye işaret ediyor.

Bugünün çoklu kanal perakendecilerinin dayanıklılıklarını arttırmaları ve kârlı büyümeleri için çevik bir organizasyona ve yalın bir yapılanmaya ihtiyaçları var. Omnikanal perakendeciliği operasyonel karmaşıklığı daha da arttırmış durumda. Örneğin, bir perakende zincirinin kaç adet mağazası olması gerektiği sorusunun yanıtı, zincirin tümünden elde edilen işlemsel verilerden elde edilecek içgörülerde yatıyor. Kısacası, oyunun adı salt hissiyata ve/veya deneyime dayalı değil, veriye dayalı karar vermektir. Düşük marjlı ürünleri stokta tutmanın maliyeti, sınırlı süreli veya bozulacak ürünlerin stok oranları gibi verilere bakarak elde tutulan stokların kârlılığının tam anlaşılması gereklidir. Satın almalar, kampanyalar ve satış, bu verilere göre planlanmalıdır. Dijital olarak tutulan veriler üzerinden veri analitiği yöntemleri ile yapılacak öngörüsel analizler ve modellemeler, isabetli kararlar almak için gerekli iç görüleri sağlayacaktır.

Perakendecilikte gerçek verinin bulunduğu bir başka çok değerli kaynak, saha yani mağazalardır. Nümerik olanların yanı sıra, saha çalışanlarından elde edilecek kalitatif verilerin derlenmesi, paylaşılması ve analiz edilmesi, karar süreçlerine çok değerli katkı yapacaktır. Bunun için sahadan verinin eksiltilmeden, çarpıtılmadan, abartılmadan doğru aktarımını sağlayacak süreç tanımlamaları ile bilginin rahatça paylaşılmasını sağlayacak gerekli güven ortamının yaratılması, ödüllendirme araçlarının uygulanması gerekir.

Tutarlılık ve Esneklik
Cranfield Üniversitesi’nden Prof. Denyer’in örgütsel dayanıklılık konusundaki araştırma raporu, konuya dair önemli ipuçları ve yönlendirmeler içeriyor.6 Rapordaki tanımı kullanırsak perakende şirketinin dayanıklılığı arizi değişimlerin yanı sıra belirsizliklere, karışıklıklara ve kesintilere karşı bunları öngörebilme, hazırlıklı olma, tepki verme ve adapte olma kabiliyetidir. Bu bağlamda da şirketlerin örgütsel dayanıklılık yaratma çabalarını bir tarafta savunmacı veya ilerletici yaklaşımı seçmeleri, diğer tarafta da tutarlılık veya esneklik perspektifine odaklanmaları oluşturur. Bu dört yaklaşımı 2×2’lik bir matris gibi düşündüğümüzde esasen şirketler dört ayrı yol ile dayanıklılıklarını arttırabilirler: (1) önleyici kontrol (tutarlılık perspektifinde savunmacı), (2) düşünceli aksiyonlar (esneklik perspektifinde savunmacı), (3) performans optimizasyonu (tutarlılık perspektifinde ilerletici) ve (4) uyarlanan inovasyon (esneklik perspektifinde ilerletici). Burada belirtilen rakamsal sıralama da esasen şirketlerin ilerleme yollarına işaret eder. Sonuçta, bahsi geçen dört yaklaşımın birbirinin alternatifi olmadığını, aksine birbirini tamamladığını unutmamak gerekli. Dolayısıyla şirketler bu dört yaklaşımı doğru bir denge içinde uyguladıkları takdirde dayanıklılıklarını arttıracaklardır.

Esnek ve Çevik Tedarik Zincirleri
Önerilen modeli perakende dünyasına taşıdığımızda, değişken ve belirsizlikler içeren iş ortamında perakendecilerin dayanıklılıklarını nasıl arttırabileceklerine yönelik birçok tavsiye verebiliriz.

Öncelikle, önleyici kontrol anlamında tedarik zincirlerini esnek ve çevik yapılandırmaları ve sistemin yedeklemeler içermesi, asgari operasyonel standartların oturmuş olması, doğru bilgiye zamanında erişebilmeleri, tedarik zinciri üyeleri arasında iş birlikleri yaratmaları, olaylara kısa sürede tepki verebilmeleri ve yedek kaynaklar ayırmaları, kendilerini koruyucu önlemler almalarının olmazsa olmazlarıdır.

İkinci olarak düşünceli aksiyonlar için şirket kültürü ve uygulamaları çalışanların şirket dayanıklılığını sağlamadaki kritik rolünü destekleyen yönde olmalıdır. Bu bağlamda hem doğru olduğu hem de yanlış olduğu görülen karar ve uygulamaların her birinden şirket adına bir öğrenme çıkartarak, şirketin öğrenen organizasyon kültürüne sahip olması sağlanmalıdır. Uygulamada çalışanlara dönük sürekli eğitim ve gelişim programları yürütülmesi, şirket içi deneyim paylaşımı seanslarının düzenlenmesi ve şirket içi özel bazı bilgilerin üretilmesi son derece gereklidir. Perakende şirketinin çalışanları, işlerinin müşterinin gözü önünde, bir nevi canlı yayında cereyan ettiğinin farkında olarak, her an bir şeylerin yanlış gidebileceğini bilerek aksiliklere karşı sürekli uyanık olmalıdırlar. Ters bir şey gördüklerinde de aksiyon alabilmeleri ve bunun için de pozisyonlarına göre yetkilendirilmiş olmaları gereklidir. Örneğin, mağazada veya ‘call center’da çalışanlar müşteri ile temaslarında karşılaşabilecekleri durumlara tepki verme konusunda ne kadar yetkilendirilmişlerdir? Reaktif değil, proaktif ve fırsat ve tehditleri sürekli izleyerek bunlara tepki veren bir yönetim biçimi, şirketin dayanıklılığını arttıracaktır.

Performans optimizasyonunu sağlayacak üçüncü grup aksiyon için ise şirket liderinin vereceği ve izleyeceği yön belirleyici olur. Operasyonel mükemmellik yaklaşımı ile iyi yapılan işleri daha da iyi yapmaya çalışmak, mevcut iş yapış biçiminde daha da iyi sonuçlar üretecek çözümler varsa, mevcut uygulamalardan vazgeçebilmek ve ilerleme için bunları hızla devreye almak gerekir.

Sürekli İnovasyon
Son olarak, uyarlanan inovasyon için perakendeciler yaratıcı problem çözme yaklaşımlarını ve sürekli inovasyonu odaklarına almalıdırlar. 200’den fazla perakende yöneticisi ile yürütülen bir araştırmada da çalkantılı ortamlarda perakendecilerin şirket içinde öğrenme ve inovasyonu destekleyici bir ortam yaratmalarının dayanıklılıklarını arttırdığını gösteriyor.7 Bunun çok iyi bir örneğini Walmart’ın aksiyonlarında gözlemleyebiliriz. Amazon’un önce online perakendecilikteki hızlı yükselişi, ardından Whole Foods’u satın alarak fiziksel mağazacılığa kuvvetli bir giriş yapıp, ardından AmazonGo gibi teknolojiden ileri derecede faydalanan fiziksel mağaza yatırımlarına da hız vererek gıda perakendeciliğinde çok ciddi bir tehdit haline gelmesi karşısında Walmart sürekli yenilikler deniyor. Bu amaçla ardı ardına teknoloji yatırımları yapıyor, hem şirket satın alma hem de iç geliştirmelerle yenilikleri test ediyor. Başarısız olanlardan vazgeçiyor, yenilerini deniyor. Örneğin, en son Mayıs 2019’da NewYork eyaletinde yeni perakende teknolojilerini gerçek ortamda denemek için yapay zekâ ile beslenen Akıllı Perakende Laboratuvarı (Intelligent Retail Lab) adını verdiği mağazasını açtı. Walmart sürekli araştırıyor, test ediyor, sürekli deniyor, deniyor, deniyor.

Hangi yol veya yöntem izlenirse izlensin, şirketlerin dayanıklılıklarının aynı zamanda iki ayrı boyutu söz konusudur: Stratejik dayanıklılık ve operasyonel dayanıklılık. Stratejik dayanıklılık, eğilimler ve yaklaşan değişimleri erken öngörüp değişim ortaya çıkmadan aksiyonları ve yanıtları oluşturmak anlamına gelir ve şirkete aksiyon aldırır. İhtiyaç kaçınılmaz biçimde bariz hale gelmeden, şirketin değişime zamanında ayak uydurma ve adapte olma kapasitesini gösterir.

ABD’deki büyük bir elektronik perakende zinciri üzerine yapılan bir analizde stratejik dayanıklılığının tüm şirket içinde ve her seviyede üretken şüphe, örgütsel serbest imkanlar ve anlamlı angajmanın sağlanması ile başarıldığı örnekleniyor.8 Bu stratejik dayanıklılığın bir örgütsel yetkinlik olarak tanımlanabileceğini, nasıl tasarlanıp yapılabileceğini gösteren güzel bir örnek. Bu örnekte CEO liderliği ve adanmışlığının son derece gerekli bir şart olmasının yanı sıra yeterli olmayacağı da görülüyor. Söz konusu adanmışlığın şirkette tüm seviyelere yayılması ve bu yayılmayı sürdürülebilir kılacak iç süreçlerin tanımlanmış ve çalışanların yetkilendirilmiş olmaları da şart.

Operasyonel dayanıklılık ise bir kriz veya istenmeyen durumda kendini kurtarabilmek anlamındadır. Operasyonel dayanıklılık sağlamanın birinci adımı, olası tüm tehditleri göz önüne almak ve her biri için olabildiğince hazırlıklı olmaktır. Kriz anlarında ne yapılacağının tanımlanması, sorumlulukların delege edilmesi, çalışanlara düzenli eğitim verilmesi, sürekli iletişim içinde olunması ve devamlı planlama/gözden geçirme seansları yapılması, operasyonel dayanıklılığı sağlama yolunda atılacak doğru adımlardır.

Kişisel Dayanıklılık Yüksek Olmalı
Psikoloji bilimindeki araştırmaların kişisel dayanıklılık konusundaki bulgularına baktığımızda da perakendecilerin operasyonel dayanıklılığı için çok kritik olan bir başka husus dikkat çekiyor. Müşteri ile birebir temas noktası olan saha çalışanlarının bireysel dayanıklılıkları, perakendecinin dayanıklılığı için çok kritik bir unsurdur. Resilience Factor adlı kitabın yazarlarından Dr. Karen Reivich bireysel dayanıklılık için sahip olunması gereken ana becerileri duygulara hâkim olmak, belirsizliği kabullenebilmek, sebepsel analiz, gerçekçi iyimserlik, empati, kendine güven ve yeni şeyler denemeye açık olmak olarak listeliyor. Esasen bunların hepsi perakendecilerde özellikle sahada çalışan kadroların sahip olması gereken özellikler. Çalışanların verdikleri hizmete müşteri gözünden bakarak empati yapabilmeleri, zor müşterileri yönetebilmeleri ancak kişisel dayanıklılıklarının yüksek olması ile mümkün. Dolayısıyla perakende şirketlerinde örgütsel ve operasyonel dayanıklılık, aynı zamanda müşteri ile doğrudan teması olan çalışanların kişisel dayanıklılıklarına da bağlı. Bu tespit, müşteri ile temasta olan çalışanların eğitim ve gelişimlerine yatırım yapılmasının mutlak gerekliliğine işaret eden bir başka kritik nokta.

Örneklemek gerekirse, stratejik dayanıklılık denizde hortum oluşacağını öngörüp, oluşan hortum karaya vurmadan önce topyekûn pozisyon almaya işaret ederken, operasyonel dayanıklılık günlük akış içinde kopacak fırtınaları yönetebilmektir.

Yazının başında bahsi geçen Avustralya, Minnesota örneklerinde görülen dayanıklılıkların sebepleri ancak kendi bağlamlarında geçerli, sürdürülebilir veya yaygınlaştırılabilir görünmüyor. Salt teknolojik yatırımlarla dönüşüm yapmak da dayanıklılık problemlerini çözmez. Teknoloji sonuçta sadece çözüme yardımcı olan bir araçtır, çözümün kendisi değildir.

Her başarılı perakendecinin bugün ulaştığı nokta, geçmişte yaptıklarının sonucudur; ama kesinlikle gelecekteki başarısının garantisi değildir. Geleceğin başarılı perakendecileri sürekli gelişim, adaptasyon ve inovasyonu odağına koyan, geçmişin başarılarına saplanmayan, yeniliklere açık olan, şirket kültürlerinde bunları fiilen hissettiren ve somut olarak yaşatanlar olacaktır. Sonuçta, sürdürülebilir dayanıklılığın yolu buradan geçer.

Kaynakça
1 Zhou, Naaman (2018), “Australian retailers resilient as they face down ‘Amazon effect’”, www.theguardian.com/technology/2018/feb/13
2 Brook,-Carter Chris (2015), “Opinion: Sainsbury’s resilience is key for future growth”, www.retail-week.com, 15 Kasım
3 Johnson, Brooks (2017), “Retail resilience: Duluth’s large retailers proving immune to national decline”, www.duluthnewstribune.com/business , 17 Eylül
4 www.alixpartners.com/insigts-impact/insights/resilience-in-retail, 24 Temmuz 2019
5 Azadeh A., Salehi V., Salehi R. & Hassani S.M. (2017), “Performance optimization of an online retailer by a unique online resilience engineering algorithm”, Enterprise Information Systems, vol 12, No 3, 319-340
6 Denyer, David (2017), “Organizational Resilience: A summary of academic evidence, business insights and new thinking”, BSI and Cranfield Schhol of Management
7 Sandada, Maxwell (2014), “What determines the resilience of retail business in an unstable business environment? Evidence from Harara Province”, University of Zimbabwe Busines Review, vol 2, no 2, 97-105
8 Valikangas, Liisa, Georges A. & Romme L. (2013), “How to design for strategic resilience”, Journal of Organization Design, 2 (2), 44-53

Alibaba’nın CEOsu Jack Ma şirketin satışları ve müşterilere sunulan kolaylıkları artırmak üzere e-ticaret ile geleneksel perakendeciliği entegre eden yeni iş modelini “Yeni Perakende” olarak lanse etti bile.1 Jack Ma’ya göre “Salt e-ticaret konvansiyonel işletmeye indirgenerek yerine online, offline, lojistik ve verilerin tek bir değer zincirinde entegre olması anlamına gelen ve veri bazlı çalışan Yeni Perakende geçecek.

Yazı: Dr. Cüneyt Evirgen
Yönetici Geliştirme Birimi (EDU) Direktörü ve Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Görevlisi / Sabancı Üniversitesi

Yüzyıllar içinde perakende sektörü açık pazarlar ve mağazalarla gelişti, sonrasında mağaza tipleri değişmeye başladı ve şimdi de önemli bir dönüşüm içinde. Teknolojinin sunduğu olanaklarla artık alışveriş sadece mağazalarla sınırlı olmadan her yerde, her zaman yapılabilir duruma geldi. Bu dönüşümü tetikleyen ve hızlandıran unsurlar mobil teknoloji, sosyal ağlar, demografik değişimler, sosyo-ekonomik değişimler ve mağazaların alışveriş içindeki değişen rolü oldu. İşte, perakendenin geldiği durumu ve yaşadığı süreci “yeni perakende” ana başlığı altında anlamaya çalışıyoruz. Öte yandan, Alibaba’nın CEOsu Jack Ma şirketin satışları ve müşterilere sunulan kolaylıkları artırmak üzere e-ticaret ile geleneksel perakendeciliği entegre eden yeni iş modelini “Yeni Perakende” olarak lanse etti bile.2 Jack Ma’ya göre “Salt ye-ticaret konvansiyonel işletmeye indirgenerek yerine online, offline, lojistik ve verilerin tek bir değer zincirinde entegre olması anlamına gelen ve veri bazlı çalışan Yeni Perakende geçecek.

DOĞRU TEKNOLOJİ VE ETKİN VERİ ANALİTİĞİ
Perakende için değişmeyen konu bireysel tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamakken müşterinin ve ihtiyaçlarının değişimi bunu nasıl başaracağı konusunda perakendeyi de değişime ve dönüşüme zorluyor. Müşterilerin artan seçiciliği, talebin arzın altında olması, müşterinin markalarla çoklu temas noktalarının oluşması, sosyal medya, müşteri deneyim döngüsü gibi olgular müşteri davranışlarını değiştirmekte. Müşteri tarafındaki bu değişimlerin yanı sıra rekabet tarafında da e-ticaret ve m-ticaret ile yeni tip bir rekabetin ortaya çıkıp hızla yaygın kabul görmeye başlaması resmi iyice kızıştırdı. İşte bu oyunda ana parametreler aşağıda örnekleneceği üzere omnikanal ve ilgili müşteri deneyimi ve gerekli araçlar ise doğru teknoloji ve etkin veri analitiği kapasitesi.
Kısacası, perakende sektörü köklü bir yeniden pozisyonlama içinde. Vaktiyle müşterilerin favorisi olan Borders, Nine West, Toys R Us, Claire’s, Macy’s, Aerosoles, Payless, Sears, Radio Shack, The Limited, GameStop, gibi birçok marka ve mağaza değişen müşteri taleplerine yenik düşüyor, mağaza kapatıyor, iflas başvurusu yapıyor veya tamamen kapanıyor. İş yapmayan mağazaların kapatılması perakendeci için normal bir iş pratiğiyken, en az aynı oranda yenilerinin açılmamasıyla bu süreçte net küçülmeler veya iflaslar görüyoruz.

MÜŞTERİ OLAĞANDAN FAZLASINI İSTİYOR
90’lı yıllarda Walmart sektörde yıkıcı bir değişim etkisi yaratmış, her gün en iyi fiyat sunarak oyunun kurallarını değiştirmiş ve dünyanın en büyük şirketi olmuştu. Şimdi de Amazon, oyunu gene değiştirdi. Ama bu sefer değişim, fiyat dışında, müşteriye sunulan kolaylık ve müşteri deneyiminin önemini keşfetme yönünde oldu. Wharton’dan Barbara Kahn 2018’de yayınlanan “The Shopping Revolution” adlı kitabında perakendecilerin kendilerini ya ürün faydaları veya deneyime odaklanarak ve müşteri için ya keyif arttıracak veya acı noktalarını yok edecek şekilde konumlanmaları gerektiğine vurgu yapıyor. Müşteri kendisine zaten sunulanı artık olağan kabul edip, fazlasını istiyor. Sebze-meyvenin taze oluşu, hijyen birer faktör olarak görülürken, bunların istediği saatte evine teslim edilmesini bekliyor. The NY Times’da yayınlanan konuyla ilgili bir makalede başarılı mağazaların hızlı yiyecek alanındaki arabaya servisle otel concierge arasında bir yerde durduğuna işaret ediyor.3 Örneğin Target müşterileri telefonlarından güneş kremi sipariş edip mağaza otoparkına geldiklerinde ürünün arabalarına getirilmesini isteyebiliyor; Nordstrom’da ürün iadesi yapacak müşteriler ürünü mağazada bir kutuya bırakıp kimseyle temas etmeden ayrılabiliyor; Walmart 25.000 kişisel alışverişçisiyle müşterilerin online siparişlerini kendilerine mağaza önünde teslim ediyor.
Yeni perakendede müşteri yaşadığı deneyime, sunulan kolaylığa ve perakendecinin online varlığına önem veriyor. Sonuçta da perakende artık hiper-rekabetçi durumda. Z jenerasyonu akıllı telefonla büyüdü, online bekliyor, fiziksel mağaza, mobil ve online arasında pürüzsüz bir alışveriş deneyimi istiyor. Sonuçta, perakendenin geleceği kişiselleştirilmiş deneyimler ve bunun her kanalda eşzamanlı olmasından geçecek.

FİZİKSEL MAĞAZALARA GEREK KALACAK MI?
AT Kearney’in yayınladığı bir rapor ise yeni perakendenin adreslemesi gereken yedi ana başlığa dikkat çekiyor:4
1-Komünite oluşturmak, müşteriyi sürece katmak
2-Veri analitiğinden faydalanarak özelleştirme
3-Müşterinin tüm yaşamına entegre olarak sağlanacak bağlayıcılık
4-Kolaylık
5-Keyifli, eğitsel, interaktif içerik
6-Ürün seçiminde kürasyon ve doğru seçenek
7-Müşteriye doğrudan değen tüm tedarik zinciri unsurlarını kontrol.

Perakendedeki en büyük değişim online alışverişin artması ve bunun sektöre etkileri. Bu bağlamda artık fiziksel mağazalara gerek kalacak mı sorusu soruluyor. Amerika’da AmazonGo, Çin’de BingoBox gibi kasiyersiz mağazaların ortaya çıkmaya başlamasıyla mağazada çalışanlara ihtiyaç kalacak mı diye soruluyor. Halbuki offline-online rekabet sıfır toplamlı bir oyun değildir. Bir diğer deyişle bu oyunu birinden birisi kazanıp diğeri kaybetmeyecek. Yeni perakendedeki dönüşüm hibrid modellerin şekillenmesi yönünde gerçekleşecek.

Yaşanan değişim ve dönüşümü anlayabilmek ve izleyebilmek için bu sürecin öncülerinin ne yaptığına bakmak gerekli. Günümüzde, Amazon, WalMart, Alibaba perakende dünyasına kıran kırana öncülük ediyorlar. Kafa kafaya çarpışan iki perakende devinden Amazon, Whole Foods’u satın alarak fiziksel mağazacılığa adım atarken, WalMart, jet.com gibi online platformlar satın alarak, Scan&Go uygulamasıyla ve otomasyon yatırımlarıyla online alana giriş yaptı. Mağazadaki raf sayımı ve düzeni için robotlar kullanıyor. Hatta konuya teknoloji tedariki tarafından gelen Google bile Chicago’da kendi fiziksel mağazasını açarak bu yarışa katılmak üzere.5 Alibaba’nın son üç yılda yaptıklarına bakınca da teknoloji kullanımının yanında, fiziksel mağazaların da ne kadar önemli olduğu görülebiliyor. Alibaba son üç yıl içinde Çin’de bir elektronik perakendecisi ve büyük süpermarket zincirlerinden birisini satın aldıktan sonra ilaveten Hema adlı kendi süpermarket zincirini de oluşturmaya başladı.6 Şirket CEOsu Jack MA’nın “Yeni Perakende” olarak adlandırdığı yaklaşımın ürünü olan Hema süpermarketlerinde, teknoloji ve veri analizi kullanılarak online ve offline alışveriş deneyimi bir araya getiriliyor ve müşteriye daha verimli ve daha esnek alışveriş deneyimi sunuluyor.7
Kısacası, e-ticaret perakendecilerinin fiziksel mağazacılığa da girmesi ve online ve offline deneyimlerin birleştirilmesi kuvvetle yükselen bir akım. Yeni perakendede başarılı olabilmek için sadece birisini değil, her ikisini de yapmak gerekli. Ancak, bu noktada sürekli mağaza açmaya değil, doğru mağaza sayısına sahip olmaya dikkat etmek gerekiyor.8

Yeni perakende düzeninde başarının sırrı iki ana noktada:
1-Müşteri ile bağlanabilmek
2-Çoklu temas noktalarını yönetmek.
Bunlardan birincisi müşteri deneyimini öne çıkartırken, burada da özellikle müşteriye sunulan kolaylık ve teslimat seçenekleri çok etkili… Amerika’nın en büyük süpermarketlerinden Kroger, Ağustos 2018’de Kroger Ship adı ile üçüncü parti taşıyıcılarla yeni bir teslimat modelini uygulamaya aldı. Aynı firma Temmuz ayında da online alışverişleri otonom araçlarla teslim edeceğini açıklamıştı.9 Ayrıca, Instacart işbirliğiyle Ekim 2018 sonuna kadar aynı gün teslimat programlarını ülke çapında %50 oranında artıracak.10 Grubmarket.com adlı bir taze sebze-meyve e-ticaret şirketi AutosX adlı bir startup ile otonom araçlarla teslimat uygulaması lanse etmek üzere.11 Kısacası, ne zaman, nerede teslimat yapılabileceği konusunun yeni perakendede rekabet savaşının ana parametresi olduğu görünüyor.

İkinci ana nokta olan çoklu temas noktalarının yönetilmesi ise omnikanal yönetimi yapabilmek anlamına geliyor. Perakendeciler önce tek formatla çalışırken, akabinde önce çoklu formata sonra çoklu kanala geçiş yaptıktan sonra yeni perakendede omnikanala geçmek zorunda. İşte tam da burası en büyük zorlukları içeriyor ve perakende savaşının ortasında yer alıyor. Omnikanal çoklu kanaldan farklı ve daha ötede bir konu. Aynı müşteriyi kanal, zaman, bağlam ve mekandan bağımsız tekil olarak tanıyabilme ve müşteriye farklı kanallar arasında pürüzsüz bir akış ile tek bir kanalmışcasına deneyim yaşatabilmek anlamına geliyor. Yeni perakendeyi tanımlayan ana unsurlardan olan omnikanal, müşterinin perakendeci ile çoklu temas noktalarını yönetebilmesine işaret ediyor.

MÜŞTERİ KOLAYLIK ARIYOR
Retail Customer Experience 2018 Top 100 raporuna göre satın alma işlemi hala mağazalarda yoğunlaşıyor. Müşteri online alışveriş yapsa da sorununu mağazada çözüyor veya online araştırıp mağazadan satın alıyor. Ancak, özellikle hızlı dönen tüketici ürünlerinde müşterilerin kolaylık arayışı çok öne çıktığından omnikanalın önemi daha da artıyor. Kolaylık arayan müşteri alışveriş için e-ticarete yönelirken, onları fiziksel mağazaya çekmek için otomatik ödeme, al-ve-git ürünler, satın almayı online yapıp mağazadan teslim al, mağaza önü teslimat, arabaya teslimat gibi kolaylık sağlayıcı hizmetler sunulması etkili olacaktır.12
Bu dönüşümde teknolojinin kullanımı bir amaç değil, ama her geçen gün geliştirilen yeni teknolojiler çok etkili araçları sektörün hizmetine sunuyor. Rafta ürün sayımı, kasa, ödeme, sipariş, bilgilendirme, teslimat, promosyon, otonom araçlar, Alexa, Google Home gibi dijital asistanlar, artırılmış gerçeklik uygulamaları, yapay zeka, makina öğrenmesi her geçen gün daha da yeni uygulamaları karşımıza çıkarıyor. Gartner 2020 yılına kadar 100 milyon tüketicinin artırılmış gerçeklik ile alışveriş yapacağını öngörüyor.13 Bugün, GAP’in DressingRoom uygulaması ile tüketiciler ürünleri mağazaya gitmeden evde deneyebiliyor, Converse’in Sample uygulaması ayakkabıları evde deneme imkanı sunuyor, L’Oreal Paris’in MakeUpGenius uygulaması ile tüketiciler sanal ortamda makyaj yaparak ürünleri deneyebiliyor. Kısacası, bunlar bilim-kurgu örnekleri değil, bugün perakendecilikte teknolojinin nasıl değer yaratabileceğinin örneklerinden ve tüm bunlar sadece başlangıç.
Accenture araştırmasına göre, yapay zekanın perakendecilikte ve toptancılıkta 2035 yılına kadar karlılıkları %60 kadar arttırması bekleniyor.14 Etki yaratacak uygulama alanlarında ise kişiselleştirme, internet veya mobilde arama mekanizmaları ve chatbotlar öne çıkıyor. Bunların arkasındaki teknolojiler ise makina öğrenmesi, “Natural Language Processing-NLP”, “computer vision” gibi teknolojiler. Zebra Technologies 2017 araştırmasına göre, perakendecilerin %72si önümüzdeki dönemde makina öğrenmesi alanında yatırım yapmayı planlıyor.

Bu tür uygulamaların yaygınlaşması zaman alabilir ama vizyonu hissetmek ve gecikmeden yola koyulabilmek için izlenmeleri çok önemli. Artık perakendecinin kendine özel mobil aplikasyonu, web sitesi olması, e-ticaret kanalı sunması, mağazalara ürün alokasyonunu bilimsel algoritmalarla yapması, sadakat veritabanı, interaktif promosyonlar sunması sektörde hijyen faktörler. Halbuki, beş-on yıl önce bu tür uygulamalar büyük yenilik sayılıyordu. Özellikle teknolojinin ucuzlaması ile teknolojik araçların hem müşteri hem de perakendeci tarafından kullanımı hızla yaygınlaşacaktır. Yeni nesil perakendecilikte veri analitiği ve iş analitiğinden faydalanabilecek altyapıların kurulması mutlak bir gereklilik olarak önümüzde. Geçmişte bilim-kurgu filmlerinde gördüğümüz uygulamaların bugün günlük hayatımızda, markette/mağazada karşımıza çıkması yaşanan dönüşümün derinliği ve yıkıcılığını çarpıcı biçimde ortaya koyuyor. Perakendeciler olan biteni film gibi izlemeyip, aktif parçası olabilmeye odaklanmak zorundalar.

1. Deborah Weinswig, www.forbes.com, 14 Nisan 2017, “Alibaba’s New Retail Integrates E-Commerce, Stores, & Logistics: Is This The Next Gen Of Retail?”
2. Deborah Weinswig, www.forbes.com, 14 Nisan 2017, “Alibaba’s New Retail Integrates E-Commerce, Stores, & Logistics: Is This The Next Gen Of Retail?”
3. Michael Corkery, www.NYTimes.com, 03 Eylül 2018, “Hard Lessons (Thanks, Amazon) Breathe New Life Into Retail Stores”
4. Michael Dart & Robin Lewis, Nisan 2018, “Retail’s Seismic Shift”
5. Ben Schoon, www.9to5google.com, 16 Ağustos 2018, “Report: Google to open ‘flagship’ retail store in Chicago”
6. Paula Rosenblum, www.rsrresearch.com , 05 Haziran 2018, “Alibaba Makes It Clear-Stores Are A Retailing Necessity”
7. Adam Najberg, www.alizila.com, 17 Temmuz 2017, “HEMA SUPERMARKET OFFERS SHOPPERS A ‘NEW RETAIL’ EXPERIENCE”
8. www.internetretailing.com, 27 Nisan 2018, “What Amazon, Carpetright, Poundwrold and New look say about the role of stores in today’s retail”
9. Deenam M.Amato-McCoy, 03 Ağustos 2018, www.chainstoreage.com, “Kroger jumps into delivery wars with new service”
10. Deenam M.Amato-McCoy, 30 Ağustos 2018, www.chainstoreage.com, “Kroger make sbig commitment to same-day deliveries”
11. Deenam M.Amato-McCoy, 29 Ağustos 2018, www.chainstoreage.com, “New mobile store delivery service hitting the road”
12. www.csnews.com, 15 Ağustos 2018, “Nielsen: Convenience Is Ultimate Currency in Today’s FMCG Marketplace”
13. www.retailcustomerexperience.com, 18 Nisan 2018, “How AI, AR & VR impact retail this year (apocalypse not included)”.
14. Daniel Keyes, www.intelligence.businessinsider.com, 2018, “The Future of Retail 2018: Artificial Intelligence”